Mittlerweile ist OKR als kurzzyklisches und partizipatives Managementsystem weltweit sehr verbreitet. Kurzum: Eine Vielzahl aller Marktführer ihrer Branche setzt auf OKR und auch für Start-ups und Scale-ups gehört das System inzwischen zum obligatorischen Management-Setup.
Aber woher kommt die Management-Methode OKR?
In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts entstand OKR als modernisierter Ansatz der Methode „Management by Objective (MbO)“. Die Grundidee damals lag darin, ein messbares Zielsystem zu entwickeln, sodass alle Aktivitäten eines Unternehmens auf dessen Ziele ausgerichtet werden. Andy Grove, ehemaliger CEO von Intel, definierte dafür zwei wesentliche Fragen, die jeder im Unternehmen beantworten sollte:
„Was will ich erreichen?“ (Objective) und
„Wie messe ich, dass ich mein Ziel erreicht habe?“ (Key Result)
Neu war zur damaligen Zeit auch die völlige Transparenz der Ziele. Jeder Mitarbeiter konnte die Ziele und auch die Ideen zur Zielerfüllung eines jeden Mitarbeiters einsehen. Zusätzlich wurden die Laufzeiten eines Zielzyklus von vormals jährlich nun auf das Quartal verkürzt. Als echte Managementinnovation wurde OKR aber erst sehr viel später anerkannt – und damit auch bekannt. Der Zündfunke für die weltweite Verbreitung von OKR war ein Video von Rick Klau, der damals Partner von Google Ventures war. 2013 hielt er einen Vortrag zum Thema „OKR bei Google“, was wiederrum andere Unternehmer auf das Managementsystem aufmerksam machte. Man kann sicher erahnen, dass in der damaligen Zeit bereits viele Unternehmensorganisationen auf der Suche nach neuen Zielsetzungs- und Führungstools waren. Die Wirtschafts- und Arbeitswelt befand sich durch revolutionäre Entwicklungen in puncto Digitalisierung bereits im Wandel, auch in Europa. Es gab noch kein überzeugendes und anerkanntes Konzept, mit dem sich langfristige Strategien situationsgerecht umsetzen ließen, wenn sich gleichzeitig die Rahmenbedingungen und Märkte derart schnell verändern können. Objectives & Key Results bot den Unternehmenslenkern nun die Methode, die sie brauchten, um ihre Visionen effektiv zu operationalisieren und die gleichzeitig leichter einzuführen und umzusetzen war als bisherige Managementsysteme, die sich häufig als eher sperrig erwiesen, zum Beispiel MbO, „Hoshin Kanri“ oder „Balanced Scorecard (BSC)“.