Ich war kürzlich mit meinem guten Freund Jan in einem neuen Burger-Restaurant in der Stadt. Wir hatten uns lange nicht gesehen und es gab viel zu erzählen. Als die Kellnerin uns die Karte gab, pausierten wir kurz unsere sehr lustige Unterhaltung und konzentrierten uns auf die Auswahl des richtigen Burgers und der passenden Beilagen. Es gab etwa 10 unterschiedliche, eine ausgesprochen exotische Auswahl an Burgern. Bezeichnungen wie Mr. T, Magic Mushroom und RUFF’s Avocado stachen mir sofort ins Auge. Ich überflog die Karte, studierte die konkrete Zusammensetzung des jeweiligen Burgers und hielt dann inne. Was sollte ich wählen?
Es gab auch Cheeseburger. Ich habe schon viele Cheeseburger gegessen und ich weiß, wie sie schmecken - lecker! Aber bei Mr. T und Magic Mushroom war ich mir nicht sicher. In mir begann ein innerer Dialog. Es könnte sein, dass ich einen neuen Burger entdecke, den ich toll finde und dann zukünftig öfter essen werde - und den ich sogar empfehle. Auf der anderen Seite wollte ich auch nicht enttäuscht werden - was ist schon besser als ein guter Cheeseburger? Kennen Sie dieses Dilemma?
Die Auswahl des richtigen Menüs im Restaurant ist natürlich eine sehr einfache Entscheidung. Aber sie verkörpert ein weit verbreitetes Entscheidungsdilemma, das uns täglich begegnet. Wie ordnet sich dieses Dilemma nun im unternehmerischen Kontext ein und was hat das mit Strategiearbeit zu tun? Eine zentrale Managementaufgabe im Unternehmen ist die Steuerung von Ressourcen für die Erreichung von Zielen. In der Regel entwickelt eine Organisation regelmäßig kurz-, mittel- und langfristige Ziele. Zur Erreichung dieser Ziele werden Ressourcen geplant und bereitgestellt.
Soweit der Rahmenprozess - soweit die Theorie! Was genau ist jetzt das Entscheidungsdilemma? Da das Management die Aufgabe hat, den Zielen die knappen Ressourcen zuzuordnen, müssen Entscheidungen dazu getroffen werden. Und da kommt das Dilemma ins Spiel!
Das häufige Ergebnis dieses Dilemmas erlebe ich in Organisationen wie folgt: Kurzfristige, meist sehr operative Ziele werden ein Großteil der Ressourcen zugeteilt (Fokus “exploitation”). Langfristige (übergeordnet wichtige, zukunftsentscheidende) Ziele (Fokus ”exploration”) werden groß und bildhaft geplant, verfügen jedoch kaum über nennenswerte und verbindliche Ressourcen für die Umsetzung. Man könnte manchmal denken, es ist ja noch lang hin - die Ressourcen kommen dann schon von alleine.
Eigene Umfragen in klein- und mittelständischen Unternehmen unter Führungskräften bestätigen meine Annahme. Ich erhalte zum Thema Strategiearbeit sehr oft folgende Ergebnisse:
Führungskräfte arbeiten im Schnitt zu circa 20% an strategischen Themen, zu 80% beschäftigen sie sich mit der Erreichung operativer Ziele. Die gleichen Führungskräfte wünschen sich zu 80% an strategischen Zielen zu arbeiten. Ist dieses Phänomen repräsentativ? Wenn ja, warum ist das so?
Ich habe mich schließlich für den Magic Mushroom entschieden! Aber nur, weil Jan den Cheeseburger bestellt hat und ich ein Stück davon kosten konnte. So konnte ich jegliche Unsicherheit am Ende ausräumen und “besondere Phänomene” hat der Magic Mushroom bei mir auch nicht ausgelöst.
Durch unsere Beratungsmandate setzen wir uns zusammen mit unseren Kunden sehr intensiv zum Status Quo der aktuellen Strategiearbeit auseinander. Wir analysieren u.a. die bisherigen Prozesse der Strategieplanung, Strategieumsetzung und Strategievalidierung sowie die zugehörigen Strukturelemente der Organisation und den strategischen Bezugsrahmen.
Glossar:
“to exploit” (Übersetzung: ”nutzbar machen”) bedeutet im Sinne betriebswirtschaftlichen Handelns, bereits vorhandene Ressourcen effizient für ein bekanntes Geschäftsziel einzusetzen - Entscheidungen werden auf der Grundlage von vorhandenem Wissen getroffen. Ich wähle den Cheeseburger - hier weiß ich, was ich bekomme!
“to explore” (Übersetzung: “erkunden, untersuchen”) bedeutet im Sinne eines unternehmerischen Handelns, vorhandene Ressourcen einzusetzen, um neue Informationen zu sammeln, die wiederum zu neuen Entscheidungen führen können. Auf dieser Grundlage werden beispielsweise neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt, die zukünftig Kundenprobleme besser lösen können als der Wettbewerb.