Macht es Sinn, KPIs zu überwachen? Ja!
Sollten KPIs als Zielerreichungsmetrik verwendet werden? Nein.
"Unsere Jahresziele beinhalten X% mehr Umsatz, Y% mehr Profit und einen um Z% höheren NPS." Wie oft sehen Sie solche Zielsetzungen und was denken Sie darüber? Sind Ihre persönlichen Zielvereinbarungen und Bonusvereinbarungen zumindest teilweise mit übergeordneten KPIs verknüpft? Wenn ja, dann haben Sie eine Wette abgeschlossen. Es könnte klappen, es könnte aber auch schiefgehen! Sie können das Ergebnis nicht direkt beeinflussen, nur weil das höchste Gremium in der Organisation den Wunsch äußert, mehr Umsatz zu generieren oder den Marktanteil zu erhöhen.
Übrigens beobachten wir bei solchen Zielsetzungen oft folgende Reaktion: "Oh, wir müssen 30% mehr Umsatz machen. OK, dann machen wir einfach weiter wie bisher, nur 30% häufiger, besser oder schneller."
Natürlich ist dieses Beispiel übertrieben. Aber gibt es einen Grund für die unzähligen Inhalte zu "lagging und leading indicators" im Internet, wenn das Thema keine Rolle spielte?
Schauen wir uns zunächst die Natur von KPIs an. Sie geben Auskunft darüber, wie erfolgreich das Geschäft läuft - besser gesagt, wie es gelaufen ist - denn KPIs sind sogenannte "lagging indicator", die Auskunft über die aggregierten Ergebnisse der Vergangenheit geben. Verstehen Sie mich nicht falsch! Das Überwachen von übergeordneten unternehmerischen KPIs ist sehr wichtig! Schließlich benötigen wir aussagekräftige Informationen darüber, wie wir uns im Vergleich zum Wettbewerb schlagen und ob wir für Kapitalgeber interessant sind. Die wesentliche Frage ist jedoch, ob KPIs als Zielerreichungsmetrik geeignet sind? Insbesondere in dynamischen und komplexen Marktumfeldern? Ich denke NEIN! Es wäre, als würden wir bei der Entwicklung von Zielen für die Zukunft in den Rückspiegel schauen. Wichtiger als das Ergebnis der Wertschöpfung ist der Blick auf all die wichtigen Initiativen und Projekte entlang der Wertschöpfung. Diese ermöglichen das Ergebnis erst. Nur selten handelt es sich dabei um einfache kausale Zusammenhänge wie beispielsweise "wir rufen 100 Interessenten an und damit gewinnen wir sehr wahrscheinlich 10 Neukunden". Unter diesen Bedingungen werde ich keine tieferen gedanklichen Auseinandersetzungen mit Zielen anstrengen. In der Lebenswirklichkeit der meisten Unternehmen sieht es jedoch komplexer aus. Sehr häufig ändert sich das Bedürfnis der Kunden und potenziellen Mitarbeiter, der Wettbewerb, die Technologien oder die weiteren Umweltbedingungen. Gerade unter diesen Bedingungen ist es sehr sinnvoll, den Blick auf die entsprechenden "leading indicators" zu richten. Diese Indikatoren können - zeitlich versetzt - eine Veränderung beeinflussen - bestenfalls positiv und einzahlend auf die übergeordneten KPI.
Beispiel: Wenn ich den "Wunsch" nach mehr Umsatz (lagging indicator) äußere, könnten Ziele auf Verbesserungen der Mitarbeiterfähigkeiten, Kundenzufriedenheit und pünktliche Auslieferungen als mögliche "leading indicators" adressiert werden.
Ist das eine Garantie für mehr Umsatz? Nein, natürlich nicht. Aber es geht in erster Linie darum, eine tiefe inhaltliche Auseinandersetzung mit den eigenen Zielen anzustreben. Dadurch werden die wahren Erfolgstreiber identifiziert und fokussiert, die den Wunsch nach mehr Umsatz am meisten positiv beeinflussen können. Diese Erfolgstreiber werden sich in dynamischen Märkten ständig verändern - im Großen wie im Kleinen. Daher ist ein iteratives und kurzzyklisches Vorgehen auf allen Unternehmensebenen ratsam, um mit jeder Iteration (vom Markt) zu lernen und sich anzupassen. Mit etwas Ausdauer, Innovationslust und dem bekannten Riecher für gute Ausgangspunkte (Erfolgstreiber/Hebel) zur Zielerreichung werden Sie dann auch die Wünsche nach mehr Umsatz, Profit und verbesserter Kundenzufriedenheit erfüllen.
Fazit: Beobachten Sie Ihre Erfolgskennzahlen weiterhin gut, um den Status Quo und die vergangene Leistung zu bewerten. Dieses Monitoring bildet einen wichtigen Rahmen für Ihre Unternehmenssteuerung. Bei zukünftigen Wunscherfolgen (inklusive Ihrer persönlichen Zielvereinbarungen und Bonusvereinbarungen) lassen Sie bei Ihren Zielformulierungen besser die Einbindung von KPIs weg. Nutzen Sie von Anfang an kurzzyklische Regelkreisläufe, um hypothesengesteuert und mit viel Fokus die passenden Erfolgstreiber zu identifizieren - der Unternehmenserfolg folgt dann meistens automatisch.