Objective: „Was will ich erreichen?“
Key Result: „Wie messe ich, dass ich mein Ziel erreicht habe?“
OKR ist ein Managementsystem, das den Beteiligten eines Unternehmens Führung und Zielsetzung ermöglicht. Es wird vornehmlich in Unternehmen verwendet, die in einer zunehmend komplexen Umwelt ihre Wertschöpfung betreiben. Die Herausforderungen dynamischer Märkte und die unsicheren Rahmenbedingungen mit vielen potentiellen Überraschungen lassen sich mit der iterativen Methode von OKR sehr gut bewältigen.
In den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts entstand OKR als modernisierter Ansatz der Methode „Management by Objective (MbO)“. Die Grundidee damals lag darin, ein messbares Zielsystem zu entwickeln, sodass alle Aktivitäten eines Unternehmens auf dessen Ziele ausgerichtet werden.
Andy Grove, ehemaliger CEO von Intel, definierte dafür zwei wesentliche Fragen, die jeder im Unternehmen beantworten sollte:
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„Was will ich erreichen?“ (Objective) und
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„Wie messe ich, dass ich mein Ziel erreicht habe?“ (Key Result)
Neu war zur damaligen Zeit auch die völlige Transparenz der Ziele. Jeder Mitarbeiter konnte die Ziele und auch die Ideen zur Zielerfüllung eines jeden Mitarbeiters einsehen. Zusätzlich wurden die Laufzeiten eines Zielzyklus von vormals jährlich nun auf das Quartal verkürzt.
Als echte Managementinnovation wurde OKR aber erst sehr viel später anerkannt – und damit auch bekannt. Der Zündfunke für die weltweite Verbreitung von OKR war ein Video von Rick Klau, der damals Partner von Google Ventures war. 2013 hielt er einen Vortrag zum Thema „OKR bei Google“, was wiederrum andere Unternehmer auf das Managementsystem aufmerksam machte.
Man kann sicher erahnen, dass in der damaligen Zeit bereits viele Unternehmensorganisationen auf der Suche nach neuen Zielsetzungs- und Führungstools waren. Die Wirtschafts- und Arbeitswelt befand sich durch revolutionäre Entwicklungen in puncto Digitalisierung bereits im Wandel, auch in Europa. Es gab noch kein überzeugendes und anerkanntes Konzept, mit dem sich langfristige Strategien situationsgerecht umsetzen ließen, wenn sich gleichzeitig die Rahmenbedingungen und Märkte derart schnell verändern können.
Objectives & Key Results bot den Unternehmenslenkern nun die Methode, die sie brauchten, um ihre Visionen effektiv zu operationalisieren und die gleichzeitig leichter einzuführen und umzusetzen war als bisherige Managementsysteme, die sich häufig als eher sperrig erwiesen, zum Beispiel MbO, „Hoshin Kanri“ oder „Balanced Scorecard (BSC)“.
Was ist OKR?
Objectives & Key Results ist eine moderne Management-Methode, die in unsicheren Zeiten wie der unseren – geprägt von unsteten Rahmenbedingungen und einem dynamischen Marktgeschehen – derzeit wohl eine der besten Lösungen für die Unternehmensführung darstellt.
Die Methode setzt darauf, dass Ziele über einen kontinuierlich überwachten Regelprozess iterativ und über kurze Zyklen verfolgt werden.
Iterativ kennen Sie vielleicht aus der Mathematik und Informatik? Das Iterationsverfahren wird sehr häufig gewählt, um eine Lösung für komplexe Probleme zu finden. In diesem Verfahren geht es nicht etwa darum, ein exaktes und konkretes Ergebnis zu benennen. Es geht darum, sich in vielen sich wiederholenden Prozessschritten dem gewünschten Ziel anzunähern.
Unter Anwendung von OKR bedeutet das, sich schrittweise in wiederholenden Prozessschritten der eigenen Vision des Unternehmens anzunähern. Und das unabhängig davon, wie unsicher die Rahmenbedingungen oder wie veränderlich die Märkte zum derzeitigen Zeitpunkt sind.
Gerne stellen wir Ihnen unsere Interpretation des OKR-Rahmenwerks vor:
Wie funktioniert OKR?
In der Abbildung finden Sie unsere Interpretation des OKR-Rahmenwerks. Es erklärt sich im Uhrzeigersinn rund um den operativen OKR-Zyklus in der folgenden Reihenfolge:
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Leitbild
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Strategie
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Einführungsphase
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Ausführungsphase
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Nachbereitungsphase
Erläuterungen zum OKR-Framework
Disclaimer
Das Leitbild nimmt Einfluss auf die Unternehmensführung sowie die Umsetzung der Strategie und spielt somit bei OKR eine ganz entscheidende Rolle. Das Leitbild gibt Orientierung – so wie der Nordstern für die alten Seefahrer und die Entdecker neuer Welten. Ein effektives Leitbild besteht mindestens aus einer Vision sowie den konkret formulierten Unternehmenswerten. Es beschreibt im Kern, WARUM die Unternehmung existiert und welchen positiven Beitrag sie für den Kunden, die Mitarbeiter und die Gesellschaft leistet.
Die Strategie beschreibt in diesem Modell den Weg zur Vision. Es handelt sich damit um ein wichtiges Bindeglied zwischen Vision und operativen Zielen. Abhängig vom Geschäftsmodell und der damit einhergehenden Marktdynamik liegt der Planungshorizont der strategischen Ziele zwischen 12 bis 36 Monaten. Bereits auf dieser Ebene findet eine iterative Strategieumsetzung statt. Dabei spricht man vom sogenannten strategischen OKR-Zyklus. Das Leitbild und die Strategie geben also den Rahmen für den operativen OKR-Zyklus vor. Doch wie genau funktioniert der prototypische OKR-Zyklus?
Die Vorbereitungsphase
Kurz vor Beginn eines OKR-Zyklus werden in der Vorbereitungsphase die Objectives und Key Results für die nächsten drei bis sechs Monate geplant und festgelegt. Die OKR-Sets werden dabei in der OKR-Liste dokumentiert und transparent allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. Im Anschluss sichten und bewerten alle Mitarbeiter die anderen OKR-Sets der Organisation. Dadurch können einerseits Zielkonflikte und Doppelarbeiten vermieden werden, andererseits entstehen neue Synergien und es findet eine gemeinsame Ausrichtung auf das Ziel statt. Das Ziel dieser Vorbereitungsphase liegt vor allem in der Bereitstellung qualitativ hochwertiger und gemeinsam ausgerichteter OKR-Sets. In dieser Phase wirken zwei Prinzipien: Fokus und Alignment. Die beiden Wirkprinzipien haben OKR – insbesondere durch den Anwendungserfolg bei Google – so berühmt gemacht. Beim Fokus geht es um die Priorisierung der aktuell wirklich wichtigen Ziele, aber auch und vor allem um das Weglassen weniger wichtiger Themen. Das setzt bei jedem Mitarbeiter und jedem Team der Organisation eine hohe Selbstverpflichtung voraus. Beim Alignment geht es dagegen vor allem darum, ein gemeinsames Ziel zu haben und dadurch vereint zu werden. Welche Ergebnisse, denken Sie, sind bei Ihnen möglich, wenn alle Kräfte im Unternehmen vereint sind und gezielt in eine Richtung wirken?
Die Ausführungsphase
In der Ausführungsphase arbeiten alle Mitarbeiter gemeinsam an den aktuell wichtigsten Themen. Sie sind fokussiert und effektiv, bilden bei Bedarf selbstorganisierte Teams und sind dadurch in der Lage, selbst komplexe Probleme eigenständig zu lösen. Ein Event, dass das OKR-Framework ausmacht, ist das „Check-In“. Es findet meist wöchentlich statt, um sich über den aktuellen Stand der OKR auszutauschen. Hier werden alle relevanten Zwischenergebnisse festgehalten, um stets einen aktuellen Überblick zu erhalten. Probleme und Hindernisse können beim Check-In natürlich ebenso angesprochen werden, um das weitere Vorgehen gemeinsam auszuarbeiten. Das Ziel der Ausführungsphase ist die Erfüllung der OKR-Zielsetzung.
Die Nachbereitungsphase
In der Nachbereitungsphase reflektieren alle Teams selbstkritisch und konstruktiv die eigene Zielerreichung (im Review) und die gemeinsame Zusammenarbeit (in der Retrospektive). Daraus nehmen sie wertvolle Informationen für die nächsten Zyklen mit. Außerdem werden die gesammelten Erfahrungen und Ergebnisse des operativen OKR-Zyklus auf der strategischen Ebene reflektiert. Es kann also sein, dass die strategischen Ziele nach einem operativen Zyklus durch das Management angepasst werden. Das Wirkungsprinzip in der Nachbereitungsphase basiert auf kontinuierlichem Lernen. Es stammt ursprünglich aus der empirischen Prozesskontrolle: Teams sammeln durch den Regelkreislauf und die kurzzyklischen Iterationen regelmäßig neue Erfahrungen, lernen dazu und werden dadurch von Zyklus zu Zyklus besser und effektiver.
Wichtige Anmerkung: Die grafische Darstellung des OKR-Frameworks ist unser Versuch, den OKR-Prozess und die OKR-Wirkprinzipien einfacher verständlich zu machen. Viele Elemente sind dabei allgemeingültig und tragen ein gemeinsames Verständnis innerhalb der Beratungsbranche. Dazu zählen insbesondere der Bezug zur Vision, der Regelkreislauf sowie die Events – zum Beispiel Planning, Review und Retrospektive. Andere Elemente, wie die Laufzeiten der Zyklen, die Einbindung von strategischen Zwischenzielen und deren Planungshorizont, der dezidierte Purpose als Bezugsrahmen etc., werden teilweise unterschiedlich formuliert und empfohlen. Wir denken, dass diese „nicht allgemeingültigen“ Elemente der jeweiligen Beratungsphilosophie folgen und dadurch der Organisation die Flexibilität ermöglichen, um OKR passgenau auf die individuellen Bedürfnisse auszurichten.